La gestion des séparations implique de nombreuses parties prenantes, mais la plupart du temps, l'accent est mis sur les personnes directement concernées, les supérieurs hiérarchiques et les décideurs en matière de personnel, qui doivent prendre et mettre en œuvre cette décision stratégique. Les personnes licenciées se voient parfois proposer de nombreuses Programmes d'outplacement pour la réorientation.
Mais les licenciements sont aussi des événements marquants pour les collaborateurs restants (survivors). Ces "survivants" ne reçoivent généralement pas assez d'attention. Pourtant, ce sont eux qui sont décisifs pour le succès futur de l'entreprise. C'est surtout en temps de crise que des collaborateurs engagés et motivés sont essentiels à la survie.
Les conséquences suivantes sont fréquentes chez les survivants :
Sentiments de culpabilité, charges de travail supplémentaires, chômage anticipé, effondrement de la carrière, perte de contrôle, augmentation de la pression de la concurrence et de la performance, stratégies de survie (opportunisme), démission interne, ...
Selon une étude récente de l'Université Johannes Kepler (JKU) de Linz la réduction du personnel affecte même la santé de ceux qui ne sont pas licenciés. En l'espace d'un an et demi après la réduction, il y a eu 2,4 pour cent de prescriptions de médicaments en plus et 12,4 pour cent de jours de maladie en plus par trimestre parmi le personnel restant.
L'effet de ce que l'on appelle le "Layoff Survivor Sickness", c'est-à-dire les réactions retardées et prolongées à un licenciement, a fait l'objet de différentes études depuis les années 60. Mais, étonnamment, selon une Étude de la société Kienbaum seulement 29% des entreprises interrogées ont mis en place une gestion de la rétention pour les employés restants.
Que peut-on faire en tant qu'entreprise pour réduire les conséquences négatives d'une réorganisation ?
Ce qui est important dans la Phase de planification des réorganisations du personnelIl faut faire une analyse des parties prenantes et planifier et mettre en œuvre des mesures pour toutes les parties prenantes sur la base de cette analyse. Les survivants réagiront très différemment à la réorganisation et il est donc important de définir des mesures qui aident à rétablir la confiance. Les domaines suivants devraient être au centre de l'attention :
Guidage : Les dirigeants doivent essayer d'être plus des leaders que des managers et d'être encore plus présents et accessibles qu'ils ne l'étaient déjà. Les tâches de leadership suivantes deviennent importantes : communiquer, écouter, diriger, valoriser, impliquer ou coacher.
Communication : On ne communique jamais trop lors d'une suppression de poste. Il est indispensable de développer une solide histoire de changement avec un groupe de discussion, de communiquer de manière proactive, respectueuse et valorisante.
Optimisation des tâches et des processusLe licenciement d'un collègue a généralement un impact significatif sur la charge de travail de ses collègues. C'est pourquoi il est important de procéder suffisamment tôt à des optimisations de postes et de processus en impliquant les personnes concernées, même si la surcharge de travail ne sera que temporaire.
Gestion de la rétention : Parmi les mesures très efficaces, il y a bien sûr aussi des instruments tels que la rémunération, les formations, etc. pour valoriser les performances individuelles en situation de crise et renforcer la résilience des collaborateurs.
Conclusion : les "survivants" doivent être au centre de toutes les réorganisations du personnel, même si l'on ne doit se séparer "que" de quelques personnes. Mieux les changements seront préparés et accompagnés, plus vite les personnes qui restent retrouveront leur niveau de productivité initial et les effets sur la santé seront réduits.
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