Trennungskultur als wichtiger Bestandteil der Unternehmungskultur
Eine durchdachte, definierte und gelebte Trennungskultur ist für jedes Unternehmen unverzichtbar und sollte Teil der Unternehmenskultur sein. Welche Faktoren zeichnen jedoch eine Unternehmenskultur aus? Und weshalb ist eine gute Trennungskultur wichtig?
Die «harten Faktoren» sind nicht alles: Branche, Unternehmensgröße und Umsatzzahlen sagen nichts darüber aus, was dein Unternehmen im Innersten zusammenhält. Es sind die «weichen Faktoren» die eine Unternehmenskultur prägen – also die Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Menschen in Organisationen beeinflussen.
Im Arbeitsalltag zeigt sich die Unternehmenskultur im Verhalten und dem Umgang miteinander, in der Art der Führung, im Kommunikationsverhalten, in der Organisationsform und den vorherrschenden Strukturen, in der Gestaltung der Arbeitsumgebung und schlussendlich in den geteilten Werten und Normen.
Eine positive Unternehmenskultur kann:
… ein gutes Arbeitsklima fördern
… die Motivation der Mitarbeitenden steigern
… die Fluktuation und somit die Kosten für Rekrutierung reduzieren
… die Attraktivität des Arbeitgebers im Arbeitsmarkt steigern
… Talente anziehen, motivieren und behalten
Eine passende Unternehmenskultur legt die Basis, damit Organisationen ihre Ziele erreichen, die Mitarbeitenden sich wohlfühlen und sich engagiert sowie langfristig für die Unternehmensziele einsetzen.
Kündigung und Trennungskultur
Personelle Veränderungsprozesse sind alltäglicher Bestandteil einer sich stetig wandelnden Arbeitswelt. Unternehmen, die heute erfolgreich sein wollen, müssen diese anspruchsvolle Aufgabe im Wettbewerb um die besten Talente gekonnt meistern. Dazu gehört nicht nur die Neubesetzung von Positionen, sondern auch die Trennung von Mitarbeitenden. Wir beobachten immer wieder, dass Firmen viel in die Rekrutierung investieren, den Trennungsprozess aber oftmals vernachlässigen. Dabei gibt es eine Vielzahl an klar greifbaren Gründen, warum auch dieser Teil der Unternehmensstrategie sein muss und gut geplant sein sollte.
In den meisten Unternehmen wird das Thema «Kündigung und Trennung» immer noch als Tabu behandelt und nicht offen besprochen. Niemand will sich seine Hilflosigkeit und seine Ängste eingestehen. Laut einer Studie der Firma Kienbaum aus dem Jahr 2021 haben nur 33% der befragten Firmen eine Trennungsstrategie und davon nur 26% klar definierte Prozesse, Tools und Vorlagen.
In der Folge entsteht eine Trennungskultur, die das Unternehmen viel Geld kostet, die Produktivität senkt und das Betriebsklima belastet. Neben den offensichtlichen Kosten wie Sozialplan, Abfindungen, Training, Beratung/Outplacement und Gerichtskosten sind die verdeckten Kosten meist vielbedeutender. Zu den verdeckten Kosten gehören Aspekte wie Fluktuationskosten, Fehlzeiten, Verschlechterung des Betriebsklimas, Absinken der Produktivität, Imageverlust bei Kunden und Bewerber usw: Es sind also alles Kosten, die sich fast exklusiv auf die Unternehmungskultur beziehen.
Die wichtigsten Stakeholder einer Trennungskultur
HR und Führungskräfte
Kündigungsgespräche gehören zu den zentralen Aufgaben einer Führungskraft. Entlassungen sind für HR-Abteilungen und Führungskräfte eine grosse Herausforderung und stellen für alle Beteiligten eine starke Belastung dar. Oft wird die Dynamik solcher Prozesse und Massnahmen unterschätzt. Entsprechend wichtig ist eine umsichtige Vorbereitung, Planung und Kommunikation. Ein professioneller und zugleich persönlicher Umgang mit Betroffenen ist in solchen Situationen essenziell. Dazu gehört einerseits eine professionelle Vorbereitung der Führungskräfte – denn sie führen nicht nur die Kündigungsgespräche, sondern müssen gleichzeitig den Geschäftsbetrieb aufrechterhalten und sich auch um die «hinterbliebenen» Mitarbeitenden kümmern. Eine sorgfältige Kommunikation nach innen und aussen sowie professionelles und empathisches Führungsverhalten sind dabei entscheidend.
Gekündigte
Für die meisten Betroffenen stellt eine Kündigung eine Extremsituation dar. Plötzlich bricht die finanzielle Grundlage weg – und für viele auch ein Stück Lebensinhalt, identifiziert sich doch ein Großteil der Arbeitnehmer stark mit seinem Unternehmen. Meistens verletzt nicht die Trennung als solche, sondern die Art und Weise, wie der Prozess abgelaufen ist. Es ist häufig der Mangel an Empathie, Wertschätzung und Respekt, der verletzen und einen schalen Nachgeschmack hinterlassen kann. Dies macht es folglich für die Betroffenen auch schwierig, die Unternehmung in einem positiven Licht zu sehen. Oftmals ist viel Zeit notwendig, um das Vergangene zu reflektieren und zu verarbeiten. Der Fokus auf das Neue dauert dadurch erheblich länger, da der Selbstwert gelitten hat.
Verbleibende Mitarbeitende
Entlassungen sind aber auch für die verbleibenden Mitarbeitenden einschneidende Erlebnisse. Diesen so genannten «Survivors» wird meist zu wenig Aufmerksamkeit zuteil. Dabei sind sie es, die für den zukünftigen Unternehmenserfolg entscheidend sind. Vor allem in Krisenzeiten sind engagierte und motivierte Mitarbeitende überlebenswichtig.
Die Survivors werden sehr unterschiedlich auf die Reorganisation reagieren. Deshalb ist es wichtig, Massnahmen zu definieren, die helfen, das Vertrauen wieder aufzubauen und folgende Themenbereiche in den in den Fokus stellen:
Führung: kommunizieren, zuhören, führen, wertschätzen, einbinden oder coachen
Kommunikation: Eine „Überkommunikation“ während eines Stellenabbaus ist nicht möglich. Dabei ist auf Regelmäßigkeit, Klarheit und Konsistenz zu achten.
Job- und Prozessoptimierungen: Entlassungen haben einen grossen Einfluss auf die Arbeitslast der Kollegen. Auch eine kurzfristige Optimierung ist unverzichtbar.
Massnahmen zur Mitarbeiterbindung: Am effektivsten sind Massnahmen die helfen, die individuelle Leistung in den Krisensituation zu meistern und die Resilienz der Mitarbeitenden zu stärken.
Die «Survivors» müssen im Hauptfokus aller personellen Reorganisationsprozesse stehen, auch wenn man sich «nur» von wenigen Personen trennen muss. Je besser die Veränderungen vorbereitet und begleitet werden, desto schneller werden die Verbleibenden auf ihr ursprüngliches Produktivitätsniveau zurückkehren und gesundheitliche Auswirkungen werden reduziert.
Trennungsmanagement
Ganzheitlich verstanden beginnt der Prozess des Trennungsmanagements nicht erst dann, wenn eine Kündigung bereits beschlossen ist. Personalabteilungen werden am besten bereits dann aktiv, sobald die strategische Entscheidung für eine Restrukturierung steht. Der Trennungsprozess ist genauso wichtig wie der Einstellungsprozess. Genau wie beim Einstellungsprozess empfiehlt es sich, eine Checkliste für den Austritt aus einem Unternehmen zu erstellen und den Prozess aktiv zu planen und zu regeln. Die Führungskraft sollte den Austritt früh genug kommunizieren, den technischen Prozess anstoßen, den Wissenstransfer sicherstellen und die Verabschiedung planen. Ein strukturierter Trennungsprozess, auch Offboarding-Prozess genannt, sorgt für Sicherheit und für Vertrauen in Sie als Arbeitgeber.
Folgende Schritte sind Teil eines Trennungsprozesses:
Entscheidungsfindung:
Analyse der Ausgangslage
Suche nach Alternativen zur Entlassung
Entscheidungsfindung zum Personalabbau (Wer?)
Vorbereitung
Für das Kündigungsgespräch helfen die 5 Basisfragen: Wer führt, wann, wie lange, wo und mit welchen Inhalten das Gespräch?
Rollen bei der Umsetzung (v.a. Führungskräfte und HR): Kündigungen auszusprechen gehört klar zur Rolle einer Führungskraft.
Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen klären
Ermittlung der spezifischen Situationen der zu kündigenden Mitarbeitenden – Nichts ist schlimmer als erst im Trennungsgespräch z.b. von einer Erkrankung zu erfahren.
Entwicklung eines Kommunikationsplans: die Kommunikation muss rasch, flächendeckend, einheitlich und transparent erfolgen.
Umsetzung der geplanten Massnahmen
Kündigungsgespräch durchführen
Informieren der Stakeholder
Konkretisieren des Abgangs: Resturlaub, Know How Transfer, etc
Stabilisieren: Fokus auf die Survivors
FAZIT
Eine gute Trennungskultur benötigt die gleichen Voraussetzungen wie eine gute Unternehmenskultur: offene und frühe Kommunikation, Transparenz und Ehrlichkeit, Fairness, Respekt, Wertschätzung und Sensibilität.
Mangelnde Trennungskultur verletzt die, die gehen, verunsichert die, die bleiben, und senkt deren Arbeitsmoral. Sie fördert freiwillige Abgänge leistungswilliger Mitarbeitenden, führt zu einem Vertrauensverlust ins Management, senkt die Produktivität und führt zu langanhaltenden Innovationsstaus im Unternehmen.
Für eine gute Trennungskultur ist es deshalb wichtig, ein klar durchdachtes Trennungsmanagement zu definieren und umzusetzen.
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